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探源中海巨震

2016-12-16
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极速十一选五计划软件手机版下载 www.ndbfan.com.cn     中海地產為何再現人事“地震”?答案看起來撲朔迷離,又似情理之中。

  過去三年,這家背負著“最賺錢開發商”盛名的千億地產央企,在業務層面穩健如常,唯獨劇烈的人事變動與高管出走頻現報端。據不完全統計,2014年底開始,中海先后有13名城市公司總經理級別以上的高管及核心董事會成員離職。

  更出人意料是11月15日晚間,中海突發公告稱公司執行董事、主席兼行政總裁郝建民離任。22天后,中海舊將、龍湖地產副總裁顏建國火速回歸,出任行政總裁一職,同時,董大平等三元老退出董事會。

  在毫無征兆的情況下,中海地產完成了閃電式的換帥和核心管理層“大換血”。截至發稿,中海并未披露郝建民辭任的詳細原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士稱,據其了解,郝建民并非因為業務原因離開,中建總公司對郝帶領下中海地產的業績情況基本滿意。

  央企人事,波云詭譎。郝建民任上的架構變革和兩次并購,使得中海出現頻繁的人事換防。再加上其鐵腕治理模式,郝一度被一些外界人士視為中海巨震的源頭。

  2013年8月至2016年11月,是中海地產的郝建民時代。他是“整合狂人”,任期內完成了對母公司中建股份地產業務的整合和對另一家央企中信旗下地產業務的并購;他將中海打上了鮮明的個人烙印——高度集權,盡管香港上市規則中有主席與行政總裁不能由一人兼任的條款,他仍身兼兩職;他也可能是把中海地產由1000億帶進2000億陣營的人——今年前11個月,中海累計銷售額約為1841億元人民幣,外界預測,其在年底實現2000億元銷售額的可能性很大。

  如今,郝建民的中海生涯也在人事巨震中驟然而止。褪去這位國資職業經理人的個人鋒芒后,我們似乎更易看清一家央企地產巨頭在房地產風云變幻之際的選擇,包括其選擇規模擴張的邏輯,公司治理結構的改革,央企體制的羈絆與權力的制衡。將其簡單歸結為郝建民個人抑或中海的選擇,恐怕都不準確。

  我們也更應該追問,郝建民在三年任期內,塑造了一個什么樣的中海?

  實際上,與同為千億房企的萬科、恒大等相比,無論在規模擴張還是多元化探索和創新上,“利潤至上”的中海都選擇了一條相對穩妥的內生式發展道路。這帶來了人事磨合的陣痛,但在房地產行業亮起紅燈與市場風險陡然上升的情況下,這也成為中海的護身符。

  正如原中海副總裁、營銷公司董事長曲詠海不久前對媒體談及離職原因時所說,“制度體系沒有好與壞,區別不過是在特定的時間段里,利與弊的權衡問題”。現在論斷中海和郝建平,還為時尚早。

 郝氏改革

  2013年8月6日,郝建民站上了舞臺中央。中海董事局主席孔慶平宣布卸任,原行政總裁郝建民成為其接班人,同一時間,中建股份旗下中建地產掌舵人陳誼帶著338億元資產整體并入中海地產,并獲委任為中海執行董事、總裁。

  這場央企內部的資產大整合,旨在讓中海有機會在規模上追上甚至超越萬科。但郝建民大刀闊斧的改革伴隨劇烈的人事紛爭卻頻頻喧賓奪主,成為媒體關注焦點。

  這場郝建民發起的中海管理架構“手術”開始于2014年1月,實際上,當時中海緊隨萬科成為千億公司,中建地產的并入進一步擴大了規模。這使得郝建民認為需要進一步收權以強化管控效率。

  當時,中海在總部層面成立一個戰略管控委員會,統管地產項目策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜,郝建民親自擔任該委員會主任,同時成立兩個專業化公司,即營銷公司與工程公司,劃歸戰略管控委員會直接管理。

  簡而言之,中海將管理體系由實行多年的區域化制度改為了集團、地方的兩級架構。一位房企咨詢機構的高層認為:“這一改制,利弊一時很難評價,其初衷是想形成權責分離,加強成本控制。”但是在一些地方公司員工眼中,這一改革更多的被評價為四個字:中央集權。

  從行業內看,房地產企業的投資、定價、財務管控等權限通常在總部,但考慮到地產公司的區域性特點,一般傾向于在運營上給予一線公司較大的自主權。如萬科執行的是“戰略總部—區域公司—實施一線”的三級架構,總部將人事、財務、決策等權柄下放,使區域中心更好的對接一線市??;而同為央企的華潤置地總部對于地區公司的管控力度則較弱,各地區公司第一負責人的部分授權甚至超過萬科。

  這次改革在中海多個層面引發了變動。2014年開始,就有杭州、南京、廣州、上海、寧波等城市公司總經理紛紛離職。集團層面,從2015年起,副總裁兼營銷公司董事長曲詠海、中海宏洋助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝等也相繼出走。2016年1月,中海執行董事兼總裁陳誼離職,并發布離職信稱“忠義二責已了”,引發軒然大波,中海內外對郝建民的爭議也達到頂點。

  值得注意的是,中海的內部改革、中建和中海的整合,兩件事幾乎是同步進行的,因此多重合力,因由難分,不少人將中海的離職潮歸咎于郝建民中央集權所造成的內部斗爭,而忽略了郝氏改革一個重要矛盾點。

  這一矛盾在于,郝所主導的總部決策層在未給予地方公司足夠的自主權的同時,又讓后者背負了極大的業績壓力。

  一位中海地產總部人士表示,戰略管控委員會的核心任務是為各地方公司分配業務指標,由下面的城市公司背銷售額、背利潤。而在房地產整體走低的情況下,總部卻給地方公司下達了超額、高利潤的指標。

  中海的績效文化是“職務能上能下、薪酬能增能減”,參照業績,年底獎金是100萬和5萬的差別,每年未完成業績的城市公司中排名倒數的總經理會被降級,甚至被直接辭退,這使得不少地方公司負責人知難而退,選擇離職。

  從數字上看,郝建民時期離職的13名高管中,城市公司的總經理占了大多數。

 兩次并購

  郝建民執掌中海的三年,恰逢房地產行業風云變幻。內外力共同作用之下,房地產行業格局面臨著重新洗牌,地產國企、央企及民營企業開始選擇不同的賽道:萬科、恒大等千億房企已經在白銀時代的轉軌中拔得頭籌,而央企“國家隊”的重組又將催生一大批地產“巨無霸”。

  許多地產央企的重組整合是2015年才開始活躍起來的。經濟觀察報此前的統計,2016年以來,21家被國資委允許從事房地產主業的央企中,至少有10家已啟動內外部重組和并購。而中建總公司早在2013年便開始了中建旗下地產業務的整合。

  2013年8月5日,中建股份宣布將公司旗下房地產業務平臺中建地產注入中海地產,交易總額超過338億元。中建地產彼時是中建股份附屬直營地產業務及下屬工程局、設計院等從事地產業務的平臺。

  這一年,中海地產的銷售額達到1385億港元(約合1165億元人民幣),首次跨入千億俱樂部,在盈利能力上依然傲視群雄,被譽為“全球最會賺錢的房企”。

  中建與中海的整合期長達20個月,至2015年5月,中建地產直營業務注入中海地產完成,中海正式成為中建系唯一的地產整合平臺。當年,中海實現銷售合約額1806.3億港元,同比增長28.3%,凈利潤333.1億港元,同比增長22.5%。

  中海的并購之路并未就此結束。2016年初的股東大會上,郝建民明確表示,今年中海將開啟大規模兼并重組。

  一場更大規模的并購在2016年3月來臨。3月14日,中海發布公告稱,將收購中信旗下完成整合后的中信公司及中信泰富持有的絕大部分住宅業務,交易對價為310億港元,涉及總資產逾千億。這場資產交割更加雷厲風行,半年后的9月22日,中海便宣布收購中信物業組合交易全面完成。

  兩場并購背后,人員“換血”規模甚大。據悉,并入中海后,原中建地產系人員多是降半級錄用,待遇跟著級別走,這種方式再加上公司需要異地任職,導致當時多數中建人員選擇了離職。而在與中信的整合過程中,原中信地產員工最終只有三成左右選擇留在中海,絕大部分為基層和新員工,而一大批有一定級別和年限的管理人員則大多選擇了離職,這一比例超過了70%。

  剛剛經歷了內部管理架構的改革,馬上就要開始與另一家央企中信的整合,對中海人事架構和管理體系顯示出不小的沖擊。加上中信地產背景特殊、人員冗余,通過資產整合造成的架構調整和人事變化在所難免。盡管如此,郝建民主導的這兩場并購后來都成為地產央企重組整合的典型案例。

  在郝建民任期內,中海選擇了一條以行業國企之間的并購代替高價拿地擴張的發展路徑。以與中信的整合為例,中海地產獲得中信布局于25城、總建筑面積為2400萬平方米的土地儲備,其中75%位于一二線城市。交易完成,中海的土地儲備增長了58%。

  在全國地王頻現,“面粉”短缺的當下,這在一定程度上降低了地王的風險,控制負債率。今年以來,中海在全國土地市場露面的次數屈指可數,上半年僅投入約85億元在內地三個城市和香港買入4幅地塊。相比之下,恒大同期在土地市場的投入為800億,更加“瘋狂”的碧桂園,平均每天都有一宗土地成交。

 成敗所系

  郝建民時代,中海保持了“利潤王”的地位。

  過去十年中海年均凈利潤復合增長率超過40%,利潤總額連續14年保持行業第一。在中國房企中,中海的財務報表是“最好看的”:利潤率高出行業平均水平約10%,負債率僅16%,每年約4%的融資成本比行業最好的企業要低三個百分點。

  這一定程度上得益于中海強大的融資能力和工程控制力。在中海內部,各項成本費用被控制嚴格,營銷和管理費均不超過營收的1%——這在業內前50強中屬最低水平。

  這些核心競爭力造就了中海過去強大的盈利能力,也反過來論證了中海高度集權管理模式和兩輪并購中大量人員離開的合理性。中海杭州公司的一位員工對經濟觀察報表示:“在中海,規模不是第一位的,對地區公司來說,利潤才是首要指標。”

  這一模式是這樣運作的:中海總部系統平衡了投資前期風險和開發端口的成本管控,盡可能多吃各個環節的凈利潤,再加上融資成本優勢,從而實現高盈利。

  對利潤追求的慣性由來已久,其中一個重要因素來自母公司中建。伴隨著市場的變化,地產利潤在不同行業中表現突出,使得中建對其依賴越來越高。

  中建股份年報顯示,2013年,中建地產并入中海時,二者占中建股份房地產業務板塊的銷售比重分別為24%和76%。根據申銀萬國的研究,將中建股份的房地產開發與投資板塊營收按照中海與中建分成計算,中海地產的毛利率則達到了35.5%,而中建地產的毛利潤水平則只有9%左右。超過30%的毛利率在中建股份4個業務板塊中的毛利水平仍是最高的。

  在《財富》“世界500強”中,中建總公司排名第37位,是全球最大的投資建設集團。2015年,中國建筑在全部110家中央企業中營業收入排名第4位,利潤總額排名第6位。這其中,中海地產的利潤占比經過幾年的攀升已高至50%。

  一位中海集團高管曾對經濟觀察報稱,國有企業在香港,像中海這樣歷經30多年能發展成這樣的規模很少見,央企公司在香港做地產的,華潤和招商也做得不錯,但其業務在集團的占比沒有這么高。

  “中海的比例太大了,未來抗風險能力要求特別高,如果地產有風險的話對母公司的影響是巨大的”。上述中海集團高管說。

  在肩負著中建系“利潤奶牛”重任和兩次大整合的雙重壓力下,中海與中建內部各基建、工程局的潛在矛盾也日益滋長。

  經濟觀察報記者了解到,即便同在中建系統,中海對內部工程施工的成本要求也近乎苛刻。中海位于香港總部的一位高層表示,中海地產在香港是以工程起家的,實際上是香港最大的建筑承包商,因為這樣,中海對工程質量管控了然于心。中海地產開發一個項目,中建內部有些工程局并不愿意配合,“我們對施工方有一點做的很好,該給你的錢絕對不拖欠,但是你管我多要一分錢我都不會給”。這常常導致中建各工程局經營指標無法完成。

  同時,在中建系統內,基建、工程等業務板塊負責人與地產相比收入差距也很大。正是因為央企體制和在母公司內內形成了優勢薪酬,中海一直未能正式引入股權激勵制度。“一旦引進,內部矛盾將更加不可調和”,上述高層稱。

  這樣的管理體系和激勵機制,一方面給一線員工帶來巨大的運營壓力,另一方面,在某種程度上也限制了員工的創造力和公司未來的發展。

  由于期間經歷的兩輪并購對中?;久嫻母謀瀋形賜暾頭?,在一些業內人士看來,中海這幾年的成績單,延續了過去每一個環節精準把控的傳統,但很少看到新的利潤源泉與增長點。

  同時,中海地產一貫奉行的保守投資策略和嚴格的財務投資紀律,也使其不能在城市舊改等耗時長、風險大的領域投資。中海被迫選擇的一些相對主流的創新業務,如養老地產、新城代建模式和政府保障房建設也都不甚理想,只在2015年10月完成了物業公司的分拆上市。

  2013年,郝建民接任中海主席之時,公司銷售金額為1082億元,彼時萬科是1709億元;到2015年,中海是1806億港幣,萬科為2615億元。今年,中海預計邁入2000億陣營,原本落后一個身位的恒大和碧桂園在前11月已完成了3000億,實現大規模反超。

  繼任者

  時至今日,郝建民離去。

  根據半年報,中海土地儲備總建筑面積為3645萬平方米,70%集中在一二線城市,持有銀行結余及現金1179.7億元,負債率僅為16%。同時,銷售額跨入2000億。

  對其繼任者來說,這個局面并不算差。

  據12月7日晚間公告,目前中海地產由四名執行董事組成,其中肖肖為董事局主席,顏建國任行政總裁,羅亮為副總裁兼總建筑師,聶潤榮任財務總監。現年已60歲的肖肖被普遍認為是一個過渡型人物,退休前或將逐步實現主席職位的交接。

  公開資料顯示,顏建國是中海最早駐香港的核心成員之一,曾任中海地產蘇州、上海公司總經理、中海地產集團董事副總經理,在中海的職業生涯長達25年。2014年在赴任龍湖前,顏建國還擔任中建總公司辦公廳主任一職。

  值得注意的是,顏建國此次回歸中海的薪酬為每年328萬港元。若不考慮發放花紅,其薪資低于龍湖的460萬元年薪,也低于肖肖每年定額的薪資334.4萬港元,不及郝建民離任前702萬元薪酬的一半。

  中海再次以雷霆之勢完成新一波的人事任免。12月7日的另一份公告同時表明,董大平、林曉峰、闞洪波將不再擔任董事,三位均在中海就職超過20年,屬于中海的元老級人物。

  12月9日,目前在中海主管工程、兼任中海商業董事長的闞洪波對經濟觀察報表示,卸任董事后其在業務上的職位是否將會繼續變動將以集團公告為準。目前中海地產6名董事中,仍有2名空缺,而這兩個待定的席位被認為是為顏建國未來組建新班底預留一定的空間。

  在標準普爾分析師孔磊看來,如今很難評價顏建國的履新,因為還不知道他上任后會如何展開工作。但業界關注的是顏建國如何收尾中建與中信整合的事宜,會如何釋放中海的銷售潛力,追上曾經同規模的企業。

  花旗銀行則在報告中指出,與其他國企同類事件相似,對于大型成熟國企而言,郝建民辭任中長期影響將較預期溫和,國企的運營連續性取決于制度,而非個人。

  可以肯定的是,這位新任行政總裁除了需要將震后的中海帶上新的高度,還需要承擔一項重要的工作:平衡的藝術。

(來源:經濟觀察報)
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